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蓝月亮与大卖场决裂这两年:渠道革命遗憾收场,行业突围该如何继续?
发布者:北京产权交易所西南中心 发布时间:2017-06-30 来自:admin

2017-06-30 10:00 微信公众号:无冕财经  梁楚童

  曾高调撤出KA大卖场(大型连锁超市)的蓝月亮,又在两年后回来了。

  2015年4月,因采购合同谈判破裂,蓝月亮毅然决定撤出大润发,同年6月,所有产品从大润发全国320多家门店下架。此后,蓝月亮逐一撤出家乐福、沃尔玛等超市。紧接着的618京东大促,蓝月亮以半天卖出101万瓶的成绩,似乎宣告转战电商渠道的正确性。此后,蓝月亮又宣布在北京、广州多地自建“月亮小屋”,打造O2O+直销生态。然而,蓝月亮的蓝图在此后的两年却并未实现,市场份额也从最高时的44%下滑至30%。

  转型无果之下,自2016年12月以来,蓝月亮又重新在全国家乐福上架,并于近日传出重返大润发的消息。

  两年间,蓝月亮的渠道战略一改再改,是转型失败还是革新试验?几经波折过后,在业内竞争越来越大、传统商超面临困境的现状下,蓝月亮的转型之路对日化企业有何启示?

  低调回归大卖场

  两年前撤出大润发时,蓝月亮可谓意气风发。

  据新媒体“零售老板内参”描述,导火索在于蓝月亮与大润发进行新一年采购合同洽谈时,提出希望以设置专柜“月亮小屋”取代原有的进销上架合约,以统一品牌形象、独特专柜展台统一呈现蓝月亮旗下全线洗衣液及洗手液商品。而且,全线商品还必须由蓝月亮自主定价,降低合同扣点,商品售卖后再与大润发协约分配利润。大润发拒绝了该进场要求,蓝月亮也并未提出退让妥协的回旋方案。

  2015年6月,蓝月亮撤出大润发,随后其产品也陆续从家乐福、人人乐、欧尚等商超下架。

 

  脱离大卖场后,蓝月亮规划出O2O+直销的转型蓝图。一方面,迅速与京东签订独家协议,欲发力线上渠道。另一方面,自建“月亮小屋”社区专营店,消费者通过微信公众号或APP下单,门店提供产品销售和洗衣服务,另招募“清洁顾问”做地推直销、原渠道商发展为区域代理商配送货物。

  撤场伊始,业界对蓝月亮的果敢和创新抱以一定的理解和期待。

  在KA渠道中,广告营销等诸多费用分割了产品的毛利,是蓝月亮急切压低终端市场扣点的原因之一。《长江商报》引述日化企业人士数据显示,大卖场索要的进场费、陈列费、扣点、DM(快讯商品广告)、促销等费用加总起来,要占到洗衣液售价的30%-35%

  此外,线下零售商的整体衰退也给予了蓝月亮一定的决心。大润发母公司高鑫零售(06908.HK)财报显示,集团总营业额增速逐年放缓。在蓝月亮撤场的2015年里,其增速仅为5%,而2011年增速达到21.2%。

 

  峰回路转的是,2016年12月,蓝月亮与家乐福重新建立合作,标志着其踏上了重返KA渠道之路。此外,蓝月亮与其它超市的合作消息也不断传出。

  为此,《无冕财经》(ID:wumiancaijing)尝试联系蓝月亮相关负责人了解渠道布局规划,截至发稿时对方仍未回应。但从某招聘网站上一则“蓝月亮公司高薪诚聘促销员”的招聘启事可得知,蓝月亮正为沃尔玛、华润万家、百佳超市和天汇百货等多家大型商超招兵买马。

  早在2015年蓝月亮撤出各大卖场时,资深日化专家谷俊就在接受《信息时报》采访时预言“蓝月亮不可能抛弃传统KA渠道”。在他看来,“这其实是厂家和卖场之间的博弈,转型是寄希望于新模式的成功来达到他和卖场对抗的目的。”谷俊向《无冕财经》(ID:wumiancaijing)分析道。

  谷俊认为,此次蓝月亮回归卖场,可以看作为退出卖场后新模式探索失败。“失去了卖场这一部分的容量,新的模式又没有成功,可想而知它的销量是下滑的。作为洗涤产品第一品牌,蓝月亮自然不甘于自己的市场份额落后。退出卖场关固然是因为供零之间的矛盾,但哪怕卖场再不赚钱,也得维持自己的份额。因此,重返卖场成了必然的选择。”

  直销模式遇阻

  蓝月亮与KA卖场间供零矛盾的爆发,反映出日化企业受商超渠道高昂运营成本牵制的无奈。

  据《信息时报》引述数据显示,随着市场竞争加剧,洗衣液毛利率虽然达到30%左右,但是利润率并不高,只有10%-15%。业内人士分析,毛利中的绝大部分,贡献给了广告营销以及终端降价促销。

  而在直销模式下,消费者直接可以通过线上下单,“清洁顾问”将负责自己所在区域蓝月亮产品的宣传、销售和配送工作,相当于将传统商超的销售员放入社区。“月亮小屋社区专营店的作用,则是为了让蓝月亮的线下物流主要集中在大批量的输送,补全最后一公里的业务

  据《北京商报》了解,“清洁顾问”利用自己的人际关系向周围的亲朋好友推荐宣传蓝月亮产品,引导其在蓝月亮微信平台“月亮小屋”下单,并由本人配送,则可获得16%的提成。而“清洁顾问”和蓝月亮公司不是雇佣关系,而是合作关系,需缴纳5100元或者1.28万元的保证金才能加入。

 

  这样一来,每套119元的产品可得19元提成的“清洁顾问”,所占的成本远低于商超的进场费。“如果模式顺畅,蓝月亮的利润率有可能因此提高50%。”业内人士曾向《长江商报》如此估算。

  然而,蓝月亮的如意算盘打得再好,也敌不过“月亮小屋”停滞的步伐。

  虽然规划中要大范围铺设门店,但“月亮小屋”两年来门店数量不增反减,北京望京店关闭后,全国仅有的北京、广州各3家及上海1家门店所在位置大多都远离市区,门可罗雀。蓝月亮公司的总裁罗秋平曾透露,“月亮小屋”主打的是(洗衣)服务,而不是销售。如今看来,此类高端的服务目前还难以实现。

 

  关于“月亮小屋”并未按最初设想发展,蓝月亮方面始终没有对外给出解释。而蓝月亮的员工则频频爆出消息,今年1月以来公司要求全员卖货,可见撤出KA卖场、自建渠道未能破局的情况下,蓝月亮的销售策略已乱阵脚。对此,谷俊认为:“洗衣液的利润空间并不高,容易陷入找熟人购买的微商模式,但扩大人际圈的工作量大、提成少,员工积极性自然也不高。”

  渠道转型之难

  除了自建直销渠道,当初的蓝月亮与众多日化品牌一样,对电商寄予厚望。

  尼尔森数据显示,2014年蓝月亮以2.3亿元的销售额取得了洗衣液网络销售的冠军,但其网上销售额占总销售额比例仅为2.3%。相比之下,即便电商增长趋势明显,以此作为放弃KA渠道的依据未免底气不足。

  在刚刚过去的618年中大促中,蓝月亮夺得京东超市衣物清洁品牌销售冠军。然而在促销日不惜让利冲击销量带来的亮眼数据背后,线上渠道高昂的物流费用、固定的客服支出等,同样蚕食了利润。

  蓝月亮“第一个吃了螃蟹”,虽然其转型路径在业内人士看来确实操之过急,但也不失为一次典型的行业尝试。

  《北京商报》报道,本土日化巨头纳爱斯集团董事长庄启传曾表示,“蓝月亮的行动是对行业今后发展的方向和道路的有益探索”。

  对此,谷俊也认为,蓝月亮作为洗涤产品领导品牌,它的转型尝试虽然因为和卖场的矛盾导致没有成功,但不能因此抹杀这一举动的意义。“换个角度想,如果它成功了,何尝不是一次渠道革命的变化呢?”在他看来,这两年的尝试也许让蓝月亮走了不少弯路,不仅损失了渠道,还丧失了市场份额,似乎是得不偿失的,但这种阵痛对品牌而言未必不是一种价值。

  “如今重返卖场,蓝月亮不如当年盛气凌人,无非就是要与对手竞争,以及与卖场重新谈判,让出自己的空间。”但谷俊仍对蓝月亮充满信心,相信它会重现昔日芳华。

 

  在蓝月亮试错过后,日化行业的渠道探索中,或将仍以电商+KA卖场为主的线上线下两条腿并行。

  日化行业观察员赵向晖向《北京商报》分析道,电商是品牌未来渠道发展重点,在摆脱早期发展乱象、进入较为规范发展轨道的微商,对于企业也是可以抢占的风口,但短期内大多数企业对于传统的KA卖场依赖性依然较高。

  永辉超市副总裁翁海辉在接受界面新闻采访时也表示,“线下卖场还有不可替代的体验优势,尤其是很多新商品上市时,消费者的参与感必须在卖场或者其他实体店渠道完成。”

 

 

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